Bagi PTPN XII, pandemi Covid-19 memberikan banyak tantangan. Selain ancaman kesehatan karyawan, pada saat yang sama mereka juga menghadapi sederet persoalan: penurunan harga jual akibat perlambatan perekonomian global dan nasional; lockdown negara tujuan ekspor yang menurunkan permintaan produk kopi, teh, dan karet, termasuk terjadinya delay shipment; serta penurunan pendapatan di bidang usaha agrowisata, kafe, dan produk ritel akibat pembatasan aktivitas masyarakat.
“Tantangan utama perusahaan perkebunan yang bergerak di hulu, terutama adalah rentan terpapar commodity risk (fluktuasi harga komoditas akibat situasi global) dan risiko perubahan iklim. Saat harga jual rendah, namun biaya produksi terus meningkat, rentan terjadi negative spread,” kata Siwi Peni, Direktur PTPN XII.
Ketika mulai menjabat sebagai Direktur PTPN XII pada Juni 2020, Peni menghadapi tantangan tersebut. Dia pun lantas melakukan autopsi kesehatan perusahaan dengan menggali informasi dan menganalisis data internal selama dua bulan.
Peni beserta jajaran manajemen kemudian memformulasikan pilar serta fondasi enablers yang perlu dilakukan. Pilarnya adalah portfolio optimization and profitability initiatives. Adapun yang menjadi enablers-nya: financial restructuring, operational excellence, branding and commercial excellence, dan cost leadership.
Salah satu strategi portfolio optimization and profitability initiatives yang diusulkan kepada PTPN III Holding dan Kementerian BUMN dalam RKAP tahun 2021 adalah konversi tanaman kakao menjadi tanaman tebu. Pertimbangannya, selain lebih menguntungkan, juga mendukung swasembada gula nasional.
Peni mengatakan, langkah ini sebuah gebrakan yang belum pernah dilakukan PTPN XII. Pasalnya, kakao merupakan produk heritage yang dikenal sebagai produk terbaik di kalangan internasional, termasuk pernah mendapatkan penghargaan Cocoa of Excellence Award dari Italia. Namun, akibat perubahan iklim dan kurangnya unsur hara yang membuat performa tanaman menjadi lemah (terancam serangan hama dan penyakit), beberapa tahun terakhir tanaman kakao membukukan kerugian yang sangat tinggi.
Sejumlah inisiatif strategis itu ikut menaklukkan tantangan terbesar PTPN XII di tahun 2021, yaitu meningkatkan performa Pabrik Gula Glenmore Banyuwangi yang sejak berdiri tahun 2014 belum memberikan kinerja terbaiknya. Peni mengungkap, pada akhir 2021 pabrik tersebut telah menghasilkan rendemen 7,84%, meningkat dari 6,76%, dan menghasilkan gula kristal putih sebanyak 59,9 ribu ton, tumbuh 35% dibandingkan tahun sebelumnya.
“Semua usulan kami untuk strategi transformasi bisnis menyeluruh disetujui dan didukung PTPN III Holding selaku pemegang saham, sehingga PT Industri Gula Glenmore berkinerja optimal sesuai kapasitasnya pada tahun 2021. Selain itu, divestasi anak perusahaan yang di luar bisnis inti, seperti perusahaan tambang dan rumah sakit, juga sudah berjalan, sehingga ke depan kami akan fokus pada bidang yang menjadi core business PTPN XII,” Peni menjelaskan.
Pengurus Srikandi BUMN ini mengungkapkan, salah satu strategi untuk tahun 2022 adalah kemitraan strategis dengan PTPN V dalam memperkuat on farm tanaman kopi arabika. Selain itu, kemitraan dengan petani kopi rakyat perkebunan Ijen juga diperkuat oleh dukungan beberapa BUMN dan swasta serta kementerian dengan adanya Pilot Project PMO Kopi Nusantara seluas 250,62 hektare.
Adapun pada penanganan Covid-19, PTPN XII membangun platform HR Clinic, sebuah layanan konseling dengan psikolog di bagian SDM secara online. Lalu, untuk memantau kondisi kesehatan ribuan karyawan yang tersebar di sembilan kabupaten dan satu kotamadya, dibangun layanan berbasis teknologi informasi berupa portal Covid-19. Fungsi layanan ini adalah merekap data kondisi karyawan yang terpapar ataupun suspect, agar memudahkan tracing dan memantau perkembangan kondisi kesehatan karyawan.
Dalam menjaga produktivitas bekerja jarak jauh, Peni bersama jajaran manajemen juga melahirkan sejumlah inovasi. Yaitu, platform Sitadok (Sistem Tata Kelola Dokumen), aplikasi e-office untuk korespondensi surat-menyurat secara digital di lingkungan perusahaan; website Wisata Agro sebagai situs promosi wisata agro perusahaan sekaligus media reservasi online; situs e-commerce untuk penjualan produk ritel; INO Presence App untuk presensi online dengan ponsel; Competency Level Index untuk mengukur kompetensi karyawan; serta AgroNow dan e-Library untuk meningkatkan pengetahuan karyawan.
Selanjutnya, untuk area lapangan, diluncurkan SIM Tagar (Sistem Tata Guna Areal). Ini adalah aplikasi untuk menampilkan hasil foto udara, inventarisasi patok kebun, pelaporan pekerjaan di kebun, dan e-farming untuk mendata tanaman tebu milik sendiri ataupun tebu rakyat yang terintegrasi dengan sistem informasi di pabrik gula.
Beruntungnya, kata Peni, sejak 2019 perusahaan telah memanfaatkan layanan program ERP dari SAP yang telah mengintegrasikan proses end-to-end, mulai dari produksi hingga penjualan. “Selama pandemi telah banyak membantu dalam kecepatan dan presisi pengambilan keputusan sehingga menciptakan efisiensi biaya selama semester II/2020 total sebesar Rp 89 miliar. Selain dari penataan biaya, juga efisiensi biaya perjalanan dinas sebesar Rp 6 miliar karena kami menggunakan fasilitas video conference untuk meeting dan pelatihan karyawan,” ungkapnya.
Bagi perempuan yang juga menjabat sebagai Ketua Nusantara Women Leadership Forum PTPN Group ini, faktor yang berperan penting dalam sebuah transformasi bisnis adalah people. Maka, dia memandang sangat perlu adanya pemahaman akan tujuan perubahan dan komitmen bersama antara manajemen dan karyawan di perusahaan yang dipimpinnya.
Karena itu, dia kerap memilih mendengarkan dan menggali permasalahan langsung dari jajaran manajemen kebun. Lalu, setelah mendapatkan pemetaan masalah dan solusinya, dia mengomunikasikannya secara terbuka kepada seluruh karyawan hingga pemangku kepentingan setempat dan bupati.
Hal ini dilakukan karena, menurutnya, keterlibatan serta dukungan seluruh karyawan dan pemangku kepentingan di sekitar kebun sangat diperlukan dalam mengeksekusi strategi yang telah ditetapkan. Apalagi, proses perubahan tersebut mencakup restrukturisasi bidang keuangan dan organisasi, penataan SDM, penataan portofolio komoditas, operational excellence, cost leadership program, dan perbaikan proses bisnis yang dilakukan secara bertahap dalam beberapa tahun.
“Fundamental pertama yang saya bangun adalah self-leadership semua jajaran (pimpinan dan karyawan) dengan memaknai hubungan diri sendiri dengan Sang Pencipta, sehingga masing-masing individu memahami bahwa bekerja dan melakukan perubahan dalam perusahaan untuk menjadi lebih baik merupakan sebuah tugas khusus seorang individu dari Tuhan Sang Maha Pencipta, sebuah amanah yang harus disyukuri karena individu tersebut dianggap mampu,” kata Peni. (*)
Yosa Maulana & Sri Niken Handayani
www.swa.co.id
Artikel ini bersumber dari swa.co.id.
